Jan Bles werkte 35 jaar lang voor FrieslandCampina en zijn voorgangers over de hele wereld. Per 1 april liet hij zijn dienstverband ontbinden. ‘Ik ben een ondernemende manager. De ruimte om vrij en ondernemend te kunnen werken, ebde na de fusie weg en daarmee langzaam maar zeker ook het plezier. Onder de huidige leiding zie ik het tij wel weer keren, maar dat heeft tijd nodig.’

‘Het wordt geen rancuneus verhaal hoor’, waarschuwt Jan Bles vanaf zijn zitplaats voor het terras van zijn tot restaurant en ontmoetingsplaats omgebouwde boerderij in Woudsend.
‘Ik heb een geweldige tijd gehad in de zuivelwereld, dat staat voorop.’
Maar toch. Nog voor zijn zestigste verjaardag heeft de immer energieke Jan Bles zelf afscheid genomen van de zuivelreus uit Amersfoort. Toch een hele stap voor de man uit het geslacht Bles, welke naam in Noord-Nederland onlosmakelijk met de zuivelwereld is
verbonden. ‘Ja. Dat klopt. Je kunt het woord melk wel op mijn voorhoofd plakken’, zegt de goedlachse Jan. Hij volgde zijn vader Jan Beenes Bles op met een carrière in de zuivel. Die was directeur van de zuivelfabriek in Makkinga en later van de Frico in Wergea en Leeuwarden. Zijn eeneiige tweelingbroer Henk is bekend met bedrijven als Bles Dairies en Semex. Oudere broer Beene runt een transport- en RMO-bedrijf.
Jan volgde begin jaren ‘80 opleidingen aan de zuivelschool in Bolsward, in Londen en Rotterdam. En ging daarna aan de slag bij de CCF in Leeuwarden. Eigendom van wat later FrieslandFoods zou gaan heten. Daar kreeg hij de kans bedrijven en merken uit te bouwen in onder andere Indonesië, Nigeria en Vietnam.

Dat moeten onvergetelijke ervaringen en tegelijkertijd enorme uitdagende jaren zijn geweest.

‘In die jaren heb ik geleerd wat de internationale zuivelindustrie echt inhoudt en dat de kracht van FrieslandFoods echt in het buitenland lag. In de buitenlandse zuivelhandel moet je zakelijk en cultuursensitief zijn. Zakelijk in de zin van doelstellingen die je als manager meekrijgt om marktaandeel te winnen en winst te maken. Maar ook cultuursensitief omdat de cultuur en omstandigheden vaak ongelofelijk veel anders zijn dan wij in Nederland en West-Europa gewend zijn. Wie in deze internationale handel succesvol wil zijn, moet een soort kinderlijke nieuwsgierigheid hebben en geen waardeoordelen vellen. Voor ons Nederlanders is dat moeilijk, erg
moeilijk.’

Hoe creëer je dan een succesvolle aanpak in een ander land en cultuur?

‘Uiteindelijk komt het neer op een stukje ondernemerschap. Dat betekent inzicht krijgen in wat de consument nodig heeft en hoe die zich gedraagt in een bepaald land of regio. Als je
dat goed in zicht krijgt, ga je echt aan de slag. Dit klinkt simpel, maar is het vaak niet. De basisprincipes hierbij zijn over de hele wereld gelijk, maar vooral de distributie is vaak een groot verschil. In Nederland heb je vijf grote retailers die in principe bepalen hoe je je distributie inricht. In Vietnam bijvoorbeeld hebben we in een jaar tijd een gesloten distributienetwerk opgezet waarbij 3.000 bezorgers elke ochtend 150.000 winkels bevoorraden.’

Jan Bles in Woudsend voor het drie jaar geleden geopende hotel en restaurant ‘Omke Jan’. De dagelijkse aansturing laat hij grotendeels over aan een team van medewerkers, maar hij zette Omke Jan op met een duidelijke doelstelling: verbinding tussen boer en burger bevorderen. Foto’s: Langs de Melkweg

Die manier van werken en ‘vrij ondernemen’ is echter steeds meer aan banden gelegd. Is dat de reden dat je FrieslandCampina vaarwel hebt gezegd?

Jan Bles denkt even langer na en weegt zijn woorden.

‘Nee. Dat is niet de reden. Ik ben een ondernemer, dat klopt. Binnen FrieslandCampina heb ik al die jaren de ruimte gehad om binnen de kaders een ondernemende manager te zijn. Op zichzelf staande ondernemingen opkrikken van 300 naar 500 miljoen euro omzet met
een betere winstgevendheid en meer maatschappelijke betrokkenheid; dat soort voorbeelden. Dat vind ik mooi, daar krijg ik energie van. Toen ik voor langere tijd terugkeerde naar Nederland, werd ik een ‘schakeltje’ in het hele grote ‘corporate’ geheel
dat het nieuwe bedrijf was geworden.’

Wat was er dan veranderd in de manier van werken?

‘Ik ben opgegroeid in de FrieslandFoods organisatie. Die was redelijk gedecentraliseerd. Wie uitgezonden werd naar ondernemingen in het buitenland kreeg doelstelling mee, maar moest zichzelf kunnen redden. Die manier van werken, werkte erg goed. Wij hadden een grote mate van verantwoordelijkheid. Door deze positie konden we sneller schakelen dan grote jongens als Nestlé, Kraft en Danone én waren we beter dan lokale
partijen.’

Jan Bles denkt even na. Hij zegt niet de indruk te willen wekken negatief te zijn
over de fusie of de toenmalige top.

‘Kijk, de komst van Cees ’t Hart was echt een supergoede zet. Een man van buiten de organisatie en absoluut de juiste man op dat moment. Maar intern heb ik vanaf het begin
gezegd: pas er voor op dat je er geen ‘Unilever-omgeving’ van maakt. Daarmee bedoelde ik dat Unilever een centraal aangestuurde corporate is en FrieslandCampina niet. Unilever is al decennia gewend centraal te denken. Wij als FrieslandCampina niet en daar ligt ook niet onze kracht. Onze kracht was altijd dat wij dicht op de markt zaten met sterke lokale merken. Haal het ondernemerschap er niet uit!, hield ik mijn collega’s dan ook voor.
‘Helaas gebeurde dat gedeeltelijk wel. Er trad een cultuurverandering op. In mijn optiek moet je de juiste mensen in het buitenland hebben zitten die de vrijheid hebben om snel te kunnen acteren. Die snelheid van acteren zijn wij op een bepaald moment verloren.’

En dat maakte FrieslandCampina minder succesvol en jouw werk minder leuk?

‘Binnen de organisatie heb ik daar veel over gesproken. De huidige leiding pakt het op en brengt het ondernemerschap meer terug binnen de onderneming. Daar ben ik van overtuigd. Maar zoiets is niet eenvoudig. Het gaat om cultuuraanpassingen binnen een
organisatie; dat kost tijd. De feiten liegen echter niet. We hebben destijds op veel terreinen in het buitenland marktaandeel verloren. Als je dat wilt terugwinnen, moet je wel veranderen.’

Als je ziet dat Schumacher aan een positieve omwenteling werkt, kon je toch blijven zitten. Ze kunnen jouw expertise goed gebruiken naast de nieuwe energie van een paar jonge
honden in de managementfuncties?

‘Daar heb ik natuurlijk over nagedacht. Maar voor mij is het wel klaar. Ik heb 35 jaar bij deze zuivelonderneming, op verschillende plekken in de organisatie, gewerkt. De laatste jaren verloor ik steeds meer het plezier om keer op keer naar Amersfoort af te reizen. Ik
voelde mij er minder thuis.’

‘HET PRODUCT
ZUIVEL MOET JE NIET
BEDISCUSSIËREN,
MAAR HERWAARDEREN’

Dat betekent niet dat hij de zuivel voorgoed vaarwel zegt. Integendeel.
Vooreerst neemt hij de tijd, maar op
termijn stapt hij weer in een opdracht
of job in de internationale zuivel- en
foodidustrie. Daar ligt zijn kennis en zijn
hart.

Dan gaat Jan Bles extra rechtop zitten. ‘Hé, nu praten we al veel te lang over wat er niet goed gaat of beter moet. Dat is niet goed. We moeten praten over de kracht van de Nederlandse zuivel- en melkveehouderij. Die is nog steeds enorm groot. Daar wordt veel te
weinig over gepraat en geschreven.’

Maar het is toch gewoon een feit dat het imago van zuivel- en de melkveehouderij in toenemende mate onder druk staat?

Het verhaal van Melk
Jan Bles was samen met Cees ’t Hart in 2013 de animator achter de publiekscampagnes ‘Van Gras tot Glas’ en de wereldwijd vertoonde minifilmpje ‘Story of Milk’. Dat sloeg enorm goed aan, maar heeft geen vervolg gekregen. Waarom eigenlijk niet? ‘Goede vraag. Punt was dat we naast talloze positieve reacties ook een handjevol extreem negatieve reacties binnenkregen. Zodanig van aard dat er met een rechtsgang werd gedreigd omdat we in het filmpje zouden hebben gezegd dat melk gezond is. Corporate communications heeft toen gezegd dat ze daar geen zin meer in hadden. Ik heb er vorig jaar nogmaals nadrukkelijk voor gepleit, vooral ook omdat er nu een steeds snellere ontwikkeling is richting plantaardige alternatieven, maar de prioriteiten liggen er niet. Dan gaat het vooral om het geld. Daarin moet je prioriteiten stellen en die lagen niet bij dergelijk initiatieven. Vergis je niet, een goede campagne opzetten en uitrollen kost veel tijd en geld. En het vraagt de juiste expertise om echt goede publiekscampagnes over het goede in melk op te zetten. En de verantwoordelijke dient volledige vrijheid te krijgen over de eindbesluiten. In 2013 waren het louter ’t Hart en ik die daar verantwoordelijk voor waren. Heel bewust. Met te veel mensen aan het roer sla je creativiteit dood.’

‘Oh ja? In Nederland en West-Europa wellicht. Maar in het grootste deel van de rest van de wereld absoluut niet hoor. In Azië en Afrika vind je niemand
die zich afvraagt of melk wel gezond is. Juist niet. Daar staat melk nog altijd bekend als het witte goud.
‘Hoe minister Schouten het afgelopen voorjaar dan ook omging met het Landbouwcollectief vind ik
onbegrijpelijk. De Nederlandse zuivel, met de ‘black and white cow’ als symbool, steekt er qua imago in Azië en Afrika echt met kop en schouders bovenuit. Wij hebben echt een streepje voor.
‘Dat moet je echter wel onderhouden! Door de ondernemersgeest uit de Nederlandse melkveehouderij te halen, haal je de innovatiekracht onderuit en zet je onze positie onder druk.’

Wat moet er dan wel gebeuren?

‘We moeten veranderen, dat is duidelijk. In mijn optiek willen boeren best veranderen. Als hen maar
perspectief wordt geboden. Dat betekent een plan voor de lange termijn met gelijkblijvende spelregels. Volgens mij is het daarvoor zaak dat overheid samen met een paar knappe koppen, onder ander uit de landbouw, om de tekentafel gaat zitten. Samen tekenen ze de ruimte in die één landbouw, twee
verkeer & industrie & wonen en als derde natuur, in de komende decennia in Nederland krijgen. Schouten en wij allemaal moeten de problematiek met een ‘wereldbril’ op bekijken. Er is op aarde maar 5 tot 10 procent van de gronden geschikt om effectief landbouw te bedrijven. Toevalligerwijs is Nederland daar onderdeel van. Daarom zijn we 6.000 jaar geleden hier al begonnen met melkveehouderij. Die positie ben je verplicht te koesteren. Het ontbreekt
momenteel volledig aan leiderschap om dit op te pakken. Zeker bij het ministerie van LNV. Dat vind ik erg spijtig en pijnlijk.’

Kan zo’n herinrichting van Nederland ook betekenen dat Nederlandse melkveehouders minder melk mogen gaan leveren?

‘Er mogen geen taboes zijn, dus ja. Dat kan een gevolg zijn. Waar het omgaat is dat je jonge boeren perspectief blijft bieden. De ingrediënten daarvoor zijn er nog steeds volop in Nederland. Onze korte ketens door sterke coöperaties creëren dat. Een koe wordt gemolken en een paar dagen later staat een volledig traceerbaar pak yoghurt op de tafel van de consument. Dat product moet je niet bediscussiëren, maar herwaarderen.’

‘HET GAAT EROM DAT
JE JONGE BOEREN
PERSPECTIEF BLIJFT
BIEDEN’

De landbouw samen met de overheid om de tekentafel en je wilt ook nog grote publiekscampagnes. Zijn het niet vooral mooie wensbeelden?

‘Het klopt dat het niet meevalt om hierin stappen voorwaarts te zetten, maar het kan wel. Daarvoor heb je leiderschap en moed nodig. En doorzettingsvermogen. Hein Schumacher heeft dat, maar wellicht is dat voor al deze wensbeelden niet voldoende. Dat zou kunnen.
Als je de politiek niet meekrijgt, ontstaat er een nieuw speelveld voor de melkveehouders in Nederland. Heb je als melkveehouder daar geen vertrouwen in en zeg je ‘ik erger mij
kapot in Nederland’, dan moet je emigreren. Dat is ook een keuze. Iets wat ik een toenemend aantal melkveehouders zie doen de komende jaren. Voor een veel grotere groep houd ik hoop dat hier een mooie toekomst ligt. De Nederlandse melkveehouderij
moet haar sterke positie alleen beter beschermen en uitdragen. Ik blijf positief gestemd dat dat de komende jaren gaat lukken.’

Jan Bles: ‘In Azië en Afrika staat de consumptie van melk helemaal niet onder druk. Daar wordt het nog steeds gezien als het witte goud.’