Frans Keurentjes (63) neemt op 16 juni afscheid als voorzitter van Royal FrieslandCampina. Vijf jaar was hij voorzitter en het lijkt geen onverdeeld succes. De financiële prestaties vallen de laatste jaren tegen en meer dan de helft van de ledenmelkveehouders vindt dat het bestuur onvoldoende luistert. De scheidend voorzitter ziet het anders en is optimistisch over de toekomst. ‘Zowel de coöperatie als het bedrijf staan er veel beter voor dan vijf jaar geleden. We staan op alle fronten in ‘pole position.’

Het is 20 mei 2021. Op het terras in de tuin van z’n fraaie stolpje in Eenrum – op steenworp afstand van de boerderij die z’n zoon runt – kijkt Frans Keurentjes met enige zorg over de weilanden. ‘Het gras wordt wel erg lang. Normaal is de eerste snede er begin mei al af. Maar vanwege het aanhoudende natte weer hebben we het maaien opnieuw uitgesteld.’
Twee van zijn tien kleinkinderen – een tweeling die meer op elkaar lijkt dan twee druppels water – dartelen onder het scherp toeziend oog van z’n vrouw Cobi vrolijk rond z’n stoel.
Persvoorlichter Jan Willem ter Avest is er ook en koestert de felle voorjaarszon. Hij begeleidt het interview met de man die FrieslandCampina vijftien jaar lang diende als bestuurder, waarvan de laatste vijf jaar als voorzitter.

Hoe kijk je terug?

‘Het is een fantastische job en ik vond het een voorrecht om het te mogen doen. Je hebt je dagelijkse werk met de koeien en het land. Maar dankzij deze baan mag ik ook meepraten over de verwerking van onze melk. Vanmorgen had ik eerst een call vanuit China over
onze zuivelproducten daar en ook een gesprek met Cees Veerman en Carola Schouten over de toekomst van de melkveehouderij. Waar maak je dat mee? Dat je die rol namens collega’s mag vervullen, dat is geweldig, in één woord fantastisch.’

Anderhalf jaar voordat je contract als voorzitter van FrieslandCampina afloopt, vertrek je. Waarom?

‘Ik heb medio vorig jaar in het bestuur al aangegeven mij te willen beraden of ik in 2021 door wil. Dat is uitvoerig besproken in het bestuur. We staan voor een overgang naar een nieuwe fase en hebben binnen de coöperatie een aantal processen in gang gezet. De tijd
is nu aangebroken om dat goed te laten indalen onder de ledenmelkveehouders. Dat vraagt om andere accenten.’

Frans Keurentjes op de polderdijk bij het melkveebedrijf in Hornhuizen: ‘We weten bij FrieslandCampina donders goed waar we mee bezig zijn.’ Foto: Marcel van Kammen

Andere accenten?

‘Ja. Ik ben iemand van sturen op feiten, op grote lijnen en wat minder goed in het managen van emoties en wat in mijn perceptie vaak bijzaken zijn. Het onderzoek van de Nationale Coöperatieve Raad (NCR) naar ledentevredenheid was hard, maar duidelijk. Meer dan de helft van de boeren voelt zich te weinig betrokken bij FrieslandCampina. De verbinding met en tussen de leden moet dus sterker en persoonlijker worden. Er moet meer ruimte en aandacht komen geven voor de zachte kant. Ik denk dat dit met nieuwe mensen aan het roer meer kans van slagen heeft, dat zij met hun competenties beter die accenten kunnen leggen dan ik. Als je dat constateert, moet je daar wat mee en je niet te groot voelen om plaats te maken. Niemand is groter dan FrieslandCampina.’

Is dat echt de reden? Ik kan dat bijna niet geloven.

‘Nee hè? Waarom niet?’

Omdat je bij een deel van de leden onder vuur ligt en de laatste tijd vaker mensen gedwongen plaats moeten maken bij FrieslandCampina. En omdat je vroegtijdige vertrek de weg vrijmaakt voor vicevoorzitter Erwin Wunnekink, wiens termijn anders in december 2021 was geëindigd.

‘Als je me een beetje kent, weet je dat ik altijd een bestuurder ben geweest van visie, strategie en wat verder vooruit kijken dan de korte termijn. Plaats maken voor nieuw leiderschap, omdat ik denk dat dat beter is voor de coöperatie, past in dat plaatje. Begrijp
me goed: ik stap niet op omdat er van alles mis is gegaan. Dit is een keuze uit kracht, om zaken die we hebben bedacht optimaal tot wasdom te laten komen.’

FrieslandCampina doet de laatste tijd anders alleen maar jasjes uit. Garantieprijs uitgekleed, prestatietoeslag weg, ledenobligaties en bijbehorende rente weg en het ene na het andere bedrijfsonderdeel verkocht. Het lijkt op een complete ontmanteling.

‘Ik snap dat de buitenwereld en veel leden er zo tegenaan kijken. Maar we weten donders goed waar we mee bezig zijn. Als je het grotere plaatje ziet, past het, is het allemaal goed en logisch uit te leggen. Ik ben overtuigd dat we de juiste koers hebben ingezet.’

Heb je nooit twijfel dan?

‘Natuurlijk heb ik die. Alle dagen, ook op mijn melkveebedrijf. Vorige week nog, maaien of niet maaien? Wel of niet die stier inzetten? Grond wel of niet kopen, stal wel of niet bouwen. Maar je hebt ook ervaring, intuïtie, adviseurs, je kijkt bij anderen. Op basis daarvan bouw je een koers en die laat je steeds weet toetsen. Nou, dat is bij
FrieslandCampina niet anders. Het moet vandaag kloppen, het moet dit jaar kloppen en moet ook voor de volgende generatie kloppen.’

Neem ons eens mee dan in dat grotere plaatje.

‘Dat begint bij de fusie tussen FrieslandFoods en Campina. Dat was een voltreffer. Er kwam een bedrijf met maximale synergievoordelen, dat door een combinatie van kunde en
toevalsfactoren ook nog eens scoorde als een gek in China. Iedereen wilde rond 2015 bij FrieslandCampina horen. We kregen de Koning Willem I prijs, werden geleid door een uitdagende CEO die vroeg waar de rest van de zuivelfabrieken bleef, moesten muren
optrekken om nieuwe leden buiten de deur te houden. Wat Ajax nu is in de eredivisie, dat waren wij toen.’

Waar ging het mis?

‘Te veel zelfgenoegzaamheid. We hadden te weinig aandacht voor de veranderingen om ons heen, dreven te lang op het succes van de fusie. Ondertussen meldde ook de concurrentie zich in China. Voeg daarbij dat er na het afschaffen van de melkquotering in zeer korte tijd een enorme berg melk over ons heen kwam. Dan is een terugval onvermijdelijk.’

Precies in die periode werd jij voorzitter.

‘Dat was in 2016. En nu kom ik terug op het grotere plaatje. Hoogleraar Jan Rotmans hield ons een spiegel voor. Hij zei: ‘FrieslandCampina is een fossiel, een ouderwetse mammoettanker. Jullie moeten een moderne en progressieve vloot van kleine, samenwerkende bootjes worden, die elkaar helpen en versterken.’ Een pleidooi voor het exploiteren van de diversiteit van leden binnen de coöperatie. Daarna concludeerden ook wij: de boel moet flink op de schop, zowel de coöperatie als de onderneming moeten ingrijpend veranderen. Vanaf toen zijn we gaan bouwen aan een nieuwe coöperatie, met tot op de dag van vandaag diverse reorganisaties, structuurveranderingen en
personeelswisselingen tot gevolg.’

Wat veranderde er voor de boeren?

‘Voor de coöperatie lanceerden we de visie Melk met Meerwaarde. De boodschap was en is dat ledenmelkveehouders bereid moeten zijn om hun bedrijf aan te passen aan de wensen
van de maatschappij. Daar hebben sommigen moeite mee, zoals ze ook moeite hebben dat wij daar steeds actiever op zijn gaan sturen. Ik vertel vaak het verhaal van mijn zus uit de
stad, die tijdens een familiedag bij ons op de boerderij kwam. Zij heeft de ene na de andere vraag: ‘Waarom lopen de koeien niet buiten? Waarom lopen de kalfjes niet bij de koeien.’ Even later rijdt er een trekker met landbouwspuit het erf op. ‘Ook bij jou op het land zeker?’ Ik raakte geïrriteerd en schoot in de ‘ja-maar-modus’. Later vroeg ik mezelf af waarom ik zo geïrriteerd was. En mijn conclusie was dat ik helemaal niet bereid was om in te gaan op de opvattingen en de wensen van de ander. Maar de oplossing zit er juist in om
dat wel te doen. Want dan kan ik mijn positie als boer die zijn melk moet verkopen versterken, dan krijg ik meer klanten die mijn product kopen omdat ze daar een goed gevoel bij krijgen. Daarom blijf ik zeggen: de coöperatie is geen schuilplaats, maar
een werkplaats. Vraag niet wat ik aan het land heb, maar wat ik voor het land kan doen.
Je melk goed verkopen begint bij jezelf.’

‘WE HADDEN JAREN
MET TOPRESULTATEN,
MAAR DE BINNENKANT
NIET OP ORDE. NU
IS HET PRECIES
ANDERSOM’

Ook gaven jullie ruimte aan diverse kleine melkstromen en schudden jullie de onderneming op met de strategie Our Purpose, Our Plan’. Maar het lijkt een beetje of jullie maar blijven reorganiseren, terwijl de financiële resultaten steeds slechter worden.

‘Lijkt, je zegt het goed. De werkelijkheid is dat het een logische opeenvolging van stappen is die we aan het maken zijn. Het beeld wordt misschien versterkt doordat door de coronapandemie de laatste grote reorganisatie een paar jaar naar voren hebben gehaald. Maar we doen al vijf jaar hetgeen we destijds hebben afgesproken. Geloof me, daarmee staat er straks een toekomstbestendig FrieslandCampina, dat ervoor zorgt dat we vanaf 2022 structureel lagere kosten van meer dan € 100 miljoen per jaar hebben. Een FrieslandCampina dat zelfs onder zeer uitdagende marktomstandigheden, zoals we die nu kennen, succesvol kan
opereren.’

Echt?

‘Zowel de coöperatie als de onderneming staan er veel beter voor dan vijf jaar geleden. De coöperatie is enorm gemoderniseerd. Ik spreek veel collega’s van buitenlandse zuivelcoöperaties: die zeggen: hoe is het mogelijk dat jullie kunnen praten over weidegang, over grote duurzaamheidsprogramma, over het invoeren van bijzondere melkstromen,
over allemaal dingen die onder onze boeren veel gedoe opleveren. Jullie durven zelfs een samenwerking aan te gaan met Natuurmonumenten, dat vinden ze buitengewoon modern,
eigentijds.

En de onderneming?

‘Ook die is fors gemoderniseerd en sterker geworden. De cultuur is veranderd: het gaat om winnen in de markt, het gaat om marktaandeel, het gaat om innovaties, het gaat om
kostenbewustzijn. Op al die onderdelen scoren we momenteel, terwijl we al twee jaar in een periode met volop tegenwind zitten. De grenzen van Hongkong dicht, corona, noem het maar op. Iedereen binnen FrieslandCampina is zich ervan bewust dat we stappen extra moeten zetten en dat het succes ons niet meer komt aanwaaien, zoals in de gouden tijd. En we hebben geen verlies gemaakt vorig jaar hè? Terwijl corona en alle andere tegenslagen daar wel aanleiding toe gaven. Dus ik ben erg optimistisch over de toekomst. Het bedrijf staat in ‘pole position’. Als de marktomstandigheden straks beter zijn, gaan we daar vruchten van plukken.’

Het lullige is dat Erwin Wunnekink straks degene is die de vruchten plukt.

‘Dat is toch geweldig! Het gaat niet om het mannetje, het gaat om FrieslandCampina. We hebben jaren gehad dat de financiële resultaten geweldig waren, maar de binnenkant
discutabel. Nu is het precies andersom. De binnenkant is op orde, maar de financiële resultaten zijn er nog niet naar. Maar dat komt snel, daar ben ik van overtuigd.’

Dan ben jij de voorzitter geweest van de periode dat de resultaten niet zo goed waren.

‘Ik moet denken aan oud-premier Ruud Lubbers. Die heeft het hele land gereorganiseerd in een periode dat het slecht ging. Toen kwam Wim Kok en die plukte de vruchten, hij regeerde in een periode van voorspoed. Prima toch? Zoals ik eerder zei: niemand is groter
dan de organisatie.’

‘FrieslandCampina heeft behoefte aan meer boerenantenne, anderen zijn daar beter in dan ik.’

Maar je wilt toch ook graag waardering?

Hij wijst naar zijn vrouw Cobi: ‘Als zij zegt: je doet het goed, weet ik genoeg. En ik weet dat veel mensen om me heen het ook zien. Dat er prettig wordt samengewerkt tussen bestuur, onderneming en veel leden is daar ook een bewijs van.

Cobi, hoe beleef jij dat allemaal, leven met een voorzitter van een multinational, die voortdurend aan kritiek onderhevig is, die via social media een hoop bagger over zich heen krijgt?

Cobi: ‘Ik hoor natuurlijk heel veel. En ja, ik hou wel in de gaten of hij er niet aan onderdoor gaat. Gelukkig heeft Frans dat karakter niet. Hij kan heel goed relativeren, begrijpen waarom mensen zich op bepaalde manieren uiten. Dat wil niet zeggen dat hij altijd geweldig slaapt hoor. Dat is vaak niet eens stress, maar je bent in zo’n baan toch met heel veel dingen bezig in je hoofd.’

Bedreigingen?

Cobi: ‘Ja, er zijn wel bedreigingen geweest, de ene keer erger dan de andere. Maar ook dat is iets wat hij goed kan relativeren. Wij hebben ons daar verder nooit zorgen om gemaakt. De kinderen wel. Maar wij hebben nooit in angst geleefd: hier komt iemand naar toe of er gaat iets gebeuren.’

Frans: ‘Ik begrijp heel goed dat mensen in de knel zitten.’

Cobi: ‘Dat relativeert hij ook weer heel goed, dat mensen uitlatingen doen waarvan je denkt: eigenlijk kan dit niet door de beugel.’

Jan Willem: ‘Frans is dan ook iemand die daar naar toe gaat. Dat is sowieso een kenmerk van boerencoöperaties en een groot verschil met andere organisaties: dat bestuurders niet te beroerd zijn de auto te pakken en naar een lid met onvrede toe te rijden. Boerenbestuurders zijn eerder geneigd om aan de keukentafel te gaan zitten om dingen uit te praten. Frans heeft dat heel sterk.’

Maar ben jij voldoende boer met de boeren? Jij zoekt mensen op, maar ik heb het idee dat jouw boodschap niet altijd even duidelijk overkomt. Je blijft een beetje de herenboer
die het volk toespreekt. Een van je voorgangers, Sybren Attema, was veel meer één met de boeren.

‘Dat klopt, dat herken ik. Dat heeft te maken met stijl, karakter. En dat is een belangrijke reden waarom ik vroegtijdig vertrek. Het is tijd voor ander leiderschap. Vanaf dag 1 dat
ik boer werd, was het al zo dat ik niet werd gezien als honderd procent boer onder de boeren. Ik deed er vanaf het begin veel bestuurswerk naast, zat in de politiek, keek niet altijd alleen naar het belang van de boeren, maar naar het belang van de maatschappij in z’n totaliteit.’ ‘FrieslandCampina is in een fase gekomen dat er behoefte is aan meer boerenantenne. Prima. Ik neem optimistisch afscheid. We hebben in vijf jaar tijd echt de bakens verzet. Daar ben ik trots op. Ik laat een gezond en sterk FrieslandCampina achter.’

Het voorzitterschap van FrieslandCampina is waarschijnlijk je laatste grote klus zijn geweest van je lange bestuurscarrière?

‘Hoezo einde bestuurscarrière? Ik zit de komende jaren nog volop in de wedstrijd.’